Réduire les frictions client dans un réseau de livraison multi-pays

Le contexte

Une organisation logistic-first, pilotée sans véritable culture client

L'entreprise, un acteur européen de la livraison e-commerce à réseau dense (points relais, consignes) opérant sur plusieurs pays, avait bâti sa croissance sur une culture historiquement logistic-first, pilotée par les coûts et le court terme. Les retours clients existaient (études ponctuelles, avis en ligne, réseaux sociaux, indicateurs de satisfaction), mais dispersés, non croisés et rarement mobilisés dans les arbitrages. L'entreprise préparait par ailleurs le lancement d'une nouvelle offre de livraison à grande échelle, avec le risque de la concevoir sans y intégrer le point de vue client.

LE MANDAT

Transformer un ressenti client en preuve actionnable

Au départ, la demande était circonscrite : auditer les services existants en les cartographiant, pour objectiver l'expérience réellement délivrée. Les questions du COMEX étaient directes : qu'est-ce qui compte vraiment pour nos clients, où devons-nous nous améliorer en priorité, et sur quoi nos concurrents font-ils mieux que nous ? Pour y répondre sérieusement, l'audit a rapidement dépassé son cadre initial. J'ai élargi le périmètre à une recherche utilisateur complète, croisant interne et externe, qualitatif et quantitatif : la cartographie de 20 use cases clients de bout en bout, des audits ergonomiques, des entretiens, l'analyse des remontées existantes et un benchmark concurrentiel. L'enjeu n'était pas seulement de produire un diagnostic, mais de le rendre crédible auprès d'un comité de direction habitué à décider sur des critères logistiques et financiers, et de le livrer dans un temps court.

La démarche

Trois chantiers pour structurer la culture client et l'intégrer aux choix stratégiques

01

Reconstituer une connaissance client dispersée

UX ResearchAnalyse quantiAnalyse quali

J'ai recomposé une lecture client unifiée à partir de sources qui existaient mais ne se parlaient pas : 25 entretiens internes auprès de collaborateurs répartis entre pays et services, l'analyse quantitative des remontées au Service Client, les indicateurs NPS et CSAT via Qualtrics, et les données des équipes opérationnelles. En croisant ces signaux internes, quantitatifs et terrain, j'ai objectivé les irritants clients que l'entreprise pressentait sans les avoir jamais consolidés.

02

Cartographier l'expérience client et analyser les standards du marché

Recherche terrainBenchmarkAudit fonctionnel

J'ai cartographié l'expérience telle qu'elle se vit, via des immersions "vis ma vie" sur les services de l'entreprise et sur ceux de ses concurrents. Ce travail a clarifié la vision à deux niveaux : macro sur l'architecture des parcours et des services, micro sur les gestes et les points de friction concrets. Un rapport cross-canal a complété cette lecture en documentant les standards du marché. J'ai obtenu une vision comparée et documentée de l'expérience, directement utilisable dans les arbitrages.

03

Transformer la vision client en décisions stratégiques

Stratégie produitDesign de serviceChange Management

Cette connaissance client consolidée m'a permis d'agir sur deux plans. Sur l'organisation d'abord : j'ai conduit une analyse de maturité CX de l'entreprise sur six dimensions (voix du client, design et parcours client, mesure et pilotage, gouvernance et leadership, gestion de projet, culture et organisation), qui a servi de socle à une proposition de culture client cible, assortie d'un plan d'action pour l'atteindre. Sur l'offre ensuite : j'ai revu des choix stratégiques déjà engagés, en particulier une nouvelle offre de service alors en construction, en couvrant l'ensemble des cas d'usage via les méthodes du design, notamment un service blueprint construit en collaboration avec les équipes de plusieurs pays, pour poser les bases client pendant que l'offre se dessinait plutôt que de la corriger une fois figée.

Les impacts

Des résultats à la croisée du marketing, produit et organisation